对标管理实施方案
国有企业集团对标先进，实施“三定”管理探索
摘 要：目前，许多国有企业集团与国际先进企业相比，用工管理方面存在较大差距。实施“三定”管理，即定机构、定岗位、定人员，是对标行业和国际先进，确保观念和理念的先进，不断寻找最优标准和最高标杆，以此为准绳重新思考和改进企业的经营实践。通过开展“三定”，把人力资源管理关注重心转变为利用更少的资源做更多的事，实现人力资源管理转型发展和提增人力资本。
关键词：对标先进 “三定” 机构 岗位设置 定员
01 概述
与埃克森美孚、BP、壳牌等国际大石油公司相比，国有企业集团在用工理念和观念方面存在落后，用工模式、效率和水平等方面存在差距。目前的管理架构多层级、效率低，水平相对落后；用工总量大，结构性余缺矛盾突出。传统思想未彻底消除，“拆庙减官”意识不强；平均和“大锅饭”现象仍存在，市场化用工和薪酬分配机制仍在探索中。
“三定”是企业人力资源管理的重点和基础工作，是人事、劳动、分配等三项制度的前提。许多企业曾开展过“三定”工作，但易陷入臃肿-精简-再臃肿的循环，治标不治本。对标先进实施“三定”管理，首要确保观念和理念的先进，不断寻找最优标准和最高标杆，重新思考和改进企业的经营实践。
对标先进实施“三定”管理，更注重“对标”，标既是标准也是标杆。与人力资源规划、人员与选拔、职位体系建设、薪酬管理、绩效管理、员工培训等紧密相关。通过开展“三定”，转变人力资源管理重心，实现人力资源管理转型。
02 管理目标和思路
对标先进实施“三定”的目标是实现机构、岗位、人员结构优化，提高企业效益和核心竞争力，为培育具有全球竞争力的世界一流企业提供支持。管理思路是立足于企业中长期发展规划，以效益和效率为导向，建立先进标杆体系和“三定”标准，聚焦精简机构、优化岗位设置、核定目标定员三大任务。
03 主要管理内容
3.1 业务规划与机构定设置
业务规划是开展“三定”的起点，要以质量和效益为导向，做好业务划分和梳理。明确经营方式和用工模式，对技术型和管理型核心业务以自营自管为主，依法使用适量劳务派遣用工和非全日制用工为补充。对于非核心业务和劳动密集型业务，按照专业化分工、社会化协作的原则，逐步实行业务（服务）外包或办社会职能移交。
要抓住机遇，探索实施业务团队、矩阵式、项目制、共享制、跨业务协作等新型形式。要进一步思想、更新观念，适应市场需要，深化，精简部门总量。
3.2 岗位职责与岗位设置
定岗是“三定”的关键和难点，要积极推行“一专多能、一岗多能”的大岗位和弹性用工岗位设置。进一步拓展丰富岗位内容、职责和要求，扩大岗位设置所包含的业务领域。优化岗位设置既要着眼于企业实际，又要着眼于企业发展，按照各部门的职责、范围设定岗位。
3.3 定员与劳动效率
定员是“三定”的落脚点。“三定”工作要对标先进回归模拟法、对标先进成长系数法等传统方法测算并核定定员。以效益效率为导向，分析影响定员的核心要素和指标，找准突破口，精准发力，科学测算本企业定员。要对目标定员进一步细化分解，核定与基层、主业与辅业、生产与服务的定员分布。
3.4 信息化与智能化融合
围绕“三定”工作，既要关注树木也要关注整个森林。要利用信息化、网络化的应用为载体，促进结构与管理机制创新。目前部分油田企业和炼化企业通过数字化改造、信息化提升替代人工劳动，实现了设备的远程操控和生产方式的转变。
04 推进“三定”管理保障措施
4.1 摸清家底确保对标先进找准差距
企业要系统盘点自身现有机构、岗位和人员情况，存在的矛盾和问题；深入学习和研究先进标杆企业；深入分析影响定员和用工的各种因素，形成对标报告。
4.2 加强统筹谋划确保一张蓝图绘到底
要与混合所有制、完善公司治理、公司制改制等工作结合起来统筹考虑、系统谋划、整体推进。“三定”工作与深化供给侧结构性相适应要制定愿景目标和路径措施绘蓝面对“三定”的推进，人员分流安置的挑战愈发凸显。我们需深刻理解并坚持“员工有出路，保障有托底”的原则，这是我们工作的基石。针对企业及员工队伍的独特性，结合现行的与分流安置的途径，我们必须进一步开放思维，创新策略，拓宽解决之道，实施精细化措施。
为了响应倡导的“双创”精神及“分享经济”，我们应积极探索并完善“停岗留薪＋”等一系列。如此一来，能够为离岗的员工提供更为灵活的就业方式，使他们在中依然能够找到适合自己的岗位或发展方向。
在层面，我们将持续进行完善与优化。建立一个更为先进的人力资源优化配置管理平台，此平台应实现供需信息的有效共享。这将使我们的渠道更加丰富，协调工作更为强化，从而更好地促进离岗人员在系统内的优化与盘活。
对于那些离岗人员相对较多的企业，我们可以考虑试点成立人力资源服务公司。通过与系统外的企业建立合作关系，我们可以利用业务承包、人力资源输出等方式，有效地分流安置富余人员。这样的举措将进一步拓展我们在系统外的就业渠道，为更多员工提供更多的就业机会。
